เพราะค่าใช้จ่ายโตเร็วกว่าเศรษฐกิจประเทศ โดยมากกว่า 3 ใน 4 มาจากงบประมาณแผ่นดิน เป็นแรงกดดันต่อการจัดสรรงบประมาณรัฐในอนาคต
สุขภาพการเงิน และ การบริหารต้นทุน
“ปี 69 รพ.สังกัด สธ.เงินบำรุงติดลบ 491 แห่ง ย้ำ 82 แห่งวิกฤติหนัก” ข้อมูลสถานะการเงินของ รพ.กระทรวงสาธารณสุข เดือน ก.ค. 69 พบว่า ภาพรวมเงินบำรุงเป็นบวกมากกว่า 1 หมื่นล้าน แต่เมื่อพิจารณาแต่ละแห่งแล้ว 54% เงินบำรุงคงเหลือติดลบ และ 9% เข้าสู่ภาวะวิกฤติ มีปัญหาสภาพคล่อง
ในข่าวกล่าวถึงปัญหา การกำหนดเม็ดเงินจากผู้ป่วยบัตรทองที่ไม่สะท้อนต้นทุนจริง ซึ่งเป็นการแก้ปัญหาในมุมมองการเพิ่มรายได้ อย่างไรก็ตาม อีกแนวทางหนึ่ง ที่ไม่ได้ถูกกล่าวถึงมากนัก และ รพ.สามารถเริ่มดำเนินการได้ด้วยตนเอง คือ การบริหารต้นทุน ตามบริบทของรพ. เพื่อให้ใช้ทรัพยากรที่เหมาะสมกับการรักษา
“เจาะลึกต้นทุนโรงพยาบาลไทย สู่การยกระดับประสิทธิภาพ” สถาบันวิจัยเพื่อการพัฒนาประเทศไทย (TDRI) ร่วมกับสถาบันวิจัยระบบสาธารณสุข (สวรส.) ศึกษา ต้นทุนของ รพ. และมีข้อเสนอว่า ‘จัดตั้งทีมงานเฉพาะ (Costing Unit) ภายใน รพ.แต่ละแห่ง เพื่อรวบรวม ตรวจสอบ และวิเคราะห์ข้อมูลอย่างต่อเนื่อง’
ระบบบัญชีและวิธีการคำนวณต้นทุน ควรได้รับการพัฒนาให้เป็นมาตรฐานที่ยอมรับจากทุกฝ่าย จากนั้นการจัดการอย่างเป็นระบบต้องเป็น ภารกิจสำคัญหนึ่งของผู้บริหาร เพื่อสร้างสุขภาพทางการเงินที่ยั่งยืน
องค์กรสามารถพุ่งเป้าบริการที่มีค่าดำเนินการสูงๆ เก็บข้อมูล วิเคราะห์ ประเมิน เพื่อเปรียบเทียบ ต้นทุนจริง กับ ต้นทุนมาตรฐาน ว่า แตกต่าง หรือ ผันผวน อย่างไรบ้าง
ข้อมูลที่เป็นระบบจะทำให้ทราบว่า การรักษาปอดอักเสบ การติดเชื้อทางเดินปัสสาวะ ผ่าไส้ติ่ง ผ่าคลอด มีต้นทุนทางตรงที่เป็น ต้นทุนผันแปร (Variable Cost) เช่น บุคลากร ยา เวชภัณฑ์ เท่าไร ต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) เช่น เครื่องมือ ห้องผ่าตัด ถูกจัดสรรมาเท่าไร
นอกจากเปรียบเทียบกับ ค่ามาตรฐาน และ การดำเนินงานในอดีต แล้ว สามารถเปรียบเทียบ รพ.อื่น ที่มีความซับซ้อนของผู้ป่วย และการให้บริการที่ใกล้เคียงกัน ทำให้เห็นโอกาสแห่งการปรับปรุงได้
รพ.อาจทดลองประยุกต์ใช้แนวคิด หน่วยธุรกิจ (Business Unit: BU.) เช่น คลินิกผู้ป่วยโรคไม่ติดต่อเรื้อรัง ทันตกรรม บริการงานรังสี โดยกำหนดผู้รับผิดชอบดูแล รายรับ ต้นทุน และผลลัพธ์การให้บริการ เพื่อให้เข้าใจสถานะตนเอง และมีส่วนร่วมบริหารทรัพยากรมากขึ้น
Lean Hospital ลดความสูญเปล่า
การนำแนวคิด Lean มาใช้ เพื่อมุ่งขจัดกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าให้กับผู้ป่วย องค์กร และ สังคม จะมีส่วนช่วยสร้างโอกาสลดต้นทุนได้ เพราะทรัพยากรทุกอย่างไม่ใช่ของฟรี
ทรัพยากรกลุ่มแรกคือ บุคลากร ซึ่งเป็นส่วนสำคัญในโครงสร้างต้นทุน การวางแผนอัตรากำลังควรสอดคล้องกับปริมาณงานคาดการณ์ และ มาตรฐานจำนวนคนที่จำเป็น เพื่อให้มีทีมงานเพียงพอในจุดที่จำเป็น ลดการรอคอย ลดงานซ้ำซ้อน
อย่างไรก็ตาม ‘คน’ คือทรัพยากรที่สำคัญที่สุด เพราะเป็นผู้สร้างคุณค่างานบริการ และ เป็นผู้ใช้ทรัพยากร ดังนั้นการพัฒนาความรู้ ทัศนคติปรับปรุงงาน เพิ่มศักยภาพทีมงาน เป็นทิศทางที่เหมาะสมกว่าการมองว่าบุคลากรคือต้นทุนที่ต้องควบคุม
กลุ่มที่สองคือ สินค้าคงคลัง เช่น ยา เวชภัณฑ์ วัตถุดิบในครัว และวัสดุอื่นๆ ควรตั้งเป้าหมายลด ยาค้าง Stock หมดอายุ ของเสียหาย/สูญหาย ลดจำนวนรายการยาที่ซ้ำซ้อน กำหนดระดับ Stock ตามอัตราการใช้ และ การสำรองกรณีฉุกเฉิน รายการที่มีราคาแพง ต้องติดตามข้อมูลใกล้ชิด
วางแผน ควบคุมอย่างเป็นระบบ เช่น จำนวนสั่งซื้อเหมาะสม ปรับปรุงงานจัดซื้อให้คล่องตัว สร้างเครือข่ายรพ.เพื่อเพิ่มอำนาจต่อรองกับ Supplier จัดเก็บคลังให้เป็นระเบียบ ของเข้าก่อนออกก่อน เช็ค Stock จริงเทียบกับข้อมูลในระบบอย่างสม่ำเสมอ นับจริงในรายการที่สำคัญอย่างน้อยเดือนละครั้ง
กลุ่มที่สามคือ อุปกรณ์เครื่องมือแพทย์ เป็น การลงทุนที่เกิดขึ้นแล้ว การบริหารที่ดีคือใช้งานให้เกิดประโยชน์สูงสุด ควรสร้างตัวชี้วัด เพื่อประเมินและปรับปรุงประสิทธิภาพ ติดตามอัตราการใช้งาน ปรับปรุงงานบำรุงรักษา
กลุ่มที่สี่คือ พลังงาน โดยเฉพาะค่าไฟฟ้า จากเครื่องปรับอากาศ เครื่องมือ ระบบสาธารณูปโภค การปรับปรุงพฤติกรรมวิธีปฏิบัติของผู้ใช้งาน และ การออกแบบเชิงวิศวกรรม ช่วยลดต้นทุนได้
กลุ่มถัดมาคือ Logistics ใน รพ.มีการเคลื่อนย้ายทางกายภาพอยู่มากมาย เช่น ยา เวชภัณฑ์ ตัวผู้ป่วย อาหาร เครื่องมือ ขยะ ผ้าปูเตียง เสื้อผู้ป่วย ที่ใช้ทั้งคน อุปกรณ์ ภาชนะจัดเก็บ และ พื้นที่ ควรออกแบบเส้นทางและวิธีการขนส่งที่มีประสิทธิภาพ ไม่มีความเสียหายจากการขนส่ง
กลุ่มสุดท้ายคือ งานที่ไม่ถูกต้องตั้งแต่ครั้งแรก เกิดต้นทุนแฝงและเวลาเพิ่มขึ้นเพื่อแก้ไขงาน เช่น สั่งยาจ่ายยาผิด เก็บตัวอย่างผิด บันทึกข้อมูลคลาดเคลื่อน เตรียมเครื่องมือไม่ถูกต้อง นอกจากนี้ยังรวมถึง กิจกรรมที่ไม่มีคุณค่ากับผู้ป่วยด้วย เช่น การตรวจโดยไม่มีข้อบ่งชี้ สั่งยาเกินความจำเป็น
ภาคการผลิต ประยุกต์ใช้แนวคิด Lean และ บริหารต้นทุนมายาวนาน ภาคสาธารณสุขสามารถแลกเปลี่ยนเรียนรู้ สร้างแรงบันดาลใจในการจัดการให้สอดคล้องกับวิถีของการบริการสุขภาพได้
ผู้นำ รพ.ต้อง สร้างพลังความร่วมมือ ค้นหาโอกาสแห่งการพัฒนาที่มีอยู่มากมาย จากบุคลากรทั่วทั้งองค์กร เข้าไปพูดคุยที่หน้างานเพื่อรับรู้ปัญหาที่เกิดขึ้น สัมผัสความรู้สึกของผู้ปฏิบัติ ซึ่งเป็นข้อมูลที่ตัวเลขจากรายงานไม่สามารถบอกได้
กางแผน 10 ปี ไทยเร่งสปีด ‘Medical & Wellness Hub’ ขุมพลังใหม่ปลุกเศรษฐกิจ สาธารณสุขไทยในปัจจุบัน ถูกคาดหวังว่าจะเป็น เครื่องยนต์เศรษฐกิจใหม่ ให้กับประเทศ แต่ขณะเดียวกัน โรงพยาบาลจำนวนมากกำลังเผชิญแรงกดดันทางการเงิน
เป็นความท้าทายในการสร้างความสมดุล ระหว่างภารกิจหลักเพื่อ สังคม และ ความยั่งยืนทางการเงิน ด้วยการให้บริการรักษาผู้ป่วยที่ดีที่สุด ควบคู่ไปกับการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่ามีประสิทธิภาพครับ
กฤชชัย อนรรฆมณี | Lean and Productivity Consultant / Trainer
หน้าแรก
